Coaching handlar Bara om att ställa frågor – Del 2 om vanliga missuppfattningar om coaching

Alla har vi mött dem: konsulter eller chefer som gått på kurs och fått lära sig att coachande förhållningssätt handlar BARA om att ställa frågor. Det låter vid första anblicken bra, men skrapar man lite på ytan bakom den programförklaringen så faller den isär och blir problematisk.

Det coachande förhållningssättet utgår från idén att den som har ett problem själv kan komma fram till en lösning eller ett nästa steg. För att få fatt i problemägarens egen lösningsförmåga och agens är det därför ett bra sätt att ställa frågor som coach. Men snart blir det tjatigt med frågor. Det blir som pingisbollar som hela tiden studsar tillbaka mot den som behöver hjälp. Ofta leder det till frustration och bristande tillit i relationen men också, självanklagelser hos den som sökte hjälp och bara får en massa frågor tillbaka. Ibland blir coachens frågor mental tortyr eftersom det leder till mer och mer frustration och känslan av att sitta fast. Det väcker den här typen av frågor inte sällan ilska för det kan kännas som att prata med en chat-bot eller en AI. Vem går till en coach om jag lika väl kan chatta mig fram?

Så vad behöver coachen göra? För att bryta frågemönstret behöver coachen självklart använda sig själv som instrument. De egna känslorna och tankarna som väcks hos mig kan jag förmedla tillbaka. De associationer jag får som coach kan jag dela med mig av. Det som händer då är att coachen framstår som en riktig och autentisk person. Ofta är det först när vi blir sedda och bekräftade på riktigt av coachen som verkligt förtroende kan skapas i coachingrelationen. Det är när jag kan lita på att coachen lyssnar uppmärksamt på mig och förstår mig på riktigt som jag kan känna tillit till processen och till coachen. Här behöver coachen visa att man lyssnar och våga visa sig själv utan att ta över för mycket.

En viktig aspekt av att ge tillbaka som coach är att förmedla insikter och erfarenheter som kan hjälpa problemägaren att få perspektiv på sin situation. Inte sällan handlar det om att ge förslag eller möjligheter till vägar framåt som uppstått i dialogen och som förbises av den som söker hjälp och råd. Ja, jag skrev råd. Coachen behöver även ge råd, tvärtom vad många utbildningar om coachande förhållningssätt lär ut. Tvärtemot mot vad många fyrkantiga varianter av coaching förmedlar att man ska göra. Mer om konsten att ge råd som coach, handlar nästa inlägg om.

Läs även det första inlägget om coaching.

Vanliga missuppfattningar om coaching – Del 1 om coaching

En vanlig missuppfattning när det gäller coaching är att ledare behöver hjälp med att sätta mål. Att coachens uppgift är att sätta mål som ledaren sedan skall arbeta med mellan träffarna. Min erfarenhet är att det sällan är fel på de mål ledaren redan har eller att ledaren behöver den typen av hjälp. I stället är det målträngsel. Det är för många mål! Ledaren har snarare hamnat i en situation där det är för många mål gör att det inte blir någon riktning framåt. Så möjligtvis handlar kontakten med mig som coach att prioritera och fokusera. Det är också att många ledare är handlingsinriktade. Det betyder att när ledaren väl vet varför de ska göra något så agerar man. Det är alltså min roll och uppgift att underlätta för att hitta fram till rätt handlingsalternativ.

För att möjliggöra att skrida till handling behöver coachingsamtalet ha en utforskande karaktär och dialogen behöver röra sig fritt. Poängen med ett samtal med en utomstående part som agerar rådgivare är att kunna reflektera tillsammans. Det är i den gemensamma dialogen och reflektionen som många svar dyker upp. Det är där som ledaren kan komma i kontakt med de svar som oftast redan finns inombords. Så coachingarbetet handlar om att undanröja de hinder, låsningar eller ambivalens som kan finnas hos ledaren. När ledaren med coachens hjälp kommer i kontakt med viktiga känslor leder det nästan alltid till handlingsinriktade beslut framåt.   

Klimatpsykologi 2023 – Sveriges första konferens med forskare om klimatpsykologi.

Föreningen Psykologer för hållbar utveckling bjuder in till en spännande och unik dag i gränslandet mellan klimat och psykologi den 24 november i Stockholm. Du som är intresserad av klimatpsykologi har chansen att öka dina kunskaper, möta forskare inom fältet, vidga ditt nätverk och få konkreta färdigheter om hur du kan använda din kompetens i arbetet med hållbar utveckling, på individ-, grupp- och samhällsnivå. Du hittar hela programmet till Klimatpsykologi 2023 här.

Lärdomar om ledarskap och gruppdynamik utifrån ett Handbollsmästerskap där Sverige vann guld.

Sverige är Europamästare i Handboll efter tjugo år! Återigen är det lagets kollektiva insats som lyfts fram. Jag har suttit klistrad framför teven under mästerskapet med hjärtat i halsgropen och en puls i 180. Jag har själv spelat ishockey och fotboll och är väl bekant med lagidrottens tjusning och utmaningar. Trots att jag aldrig spelat handboll måste jag tillstå att handboll utöver spänning också har många intressant ingredienser utifrån ett ledarskaps- och grupperspektiv. Men vilka insikter kan ledare och grupper dra utifrån Sveriges succé? Här är några av nycklarna.

1) Laget framför jaget.

Trots att det finns flera storstjärnor så är det hela tiden laget framför jaget. I många matcher har flera av stjärnorna fått sitta på bänken periodvis. Dels för att sprida ansvaret på fler men för att det hela tiden har funnits en planering för att orka spela många matcher på kort tid. Lagets prestation går hela tiden före de enskilda spelarna. De har lojalt underkastat sig denna idé vilket skapat en harmoni och trygghet i gruppen. Istället för att byta två spelare mellan anfall och försvar har Solberg premierat spelare som är bra, både framåt och bakåt, hellre då bytt efter tio/femton-minuter och då bytt flera spelare. Alla förväntas klara av att både hindra motståndarna bakåt och ta ansvar framåt. Det är många allroundspelare i stället för att förlita nig på några få som är superspecialiserade. Här har det svenska laget visat framtiden något som jag också tror är viktigt för arbetslivet. Det är faktiskt viktigt att kunna arbetets alla delar och inte bara ha specialister på alla roller.

2) Lagkänsla, moral och psykologisk trygghet.

Sverige har flera gånger hamnat i svåra lägen och perioder i matcherna. När motståndarna har haft greppet och vi missat. Men laget har aldrig gett upp eller slutat tro på att det kan vända. Flera spelares inställning att alltid ge allt (Pallicka, Gottfridsson mfl) och tryggheten i gruppen att alltid ge allt för laget har gjort att även andra spelare lyfts. Den grundtrygghet som funnits i gruppen har prövats i de svåraste lägena. Att visa moral när det går bra är inte svårt, att visa moral i trängda lägen och under press och stress är mycket svårare. Det har funnits något självuppoffrande som verkligen lyst om många av spelarna. Laget framför jaget har skapat en moral och en psykologisk trygghet i gruppen som tagit laget genom många svårigheter. Det har visat sig också genom att de svenska spelarna kan misslyckas men ändå fortsätta och få chansen. Trots konkurrensen i laget så får man fler chanser. Tryggheten har också skapats då man vet att om jag inte lyckas så finns de andra på bänken som kan komma in och avgöra.

3) Flexibilitet och pragmatism.

Redan innan turneringen började var pandemin, smittläget och Omikron ett faktum. Det gällde alltså att planera för osäkerhet att du inte kan veta hur något skall bli. Redan på lägret veckan innan blev planeringen förstörd då spelare fick corona och sattes i karantän. Laget fick knappt träna som lag innan mästerskapet, träningsmatcher ställdes in. Flera spelare lämnades utanför truppen på grund av corona och under hela mästerskapet har Sverige tvingats planera efter nya förutsättningar då olika spelare testat positivt. Laget har fått förlita sig på en spelidé, en plan att vara flexibel och att sprida ansvar, utmaningar och engagemang till många olika spelare. Nya spelare har flugits in och fått ta plats och kommit in i gruppen. Den här flexibiliteten som laget uppvisat är mästerlig. Det är som om man planerat för det oförutsägbara och samtidigt när det inträffat låtit alla i gruppen få känna att de kan påverka och bidra. Med tanke på arbetslivets föränderlighet och skiftande utmaningar så är såväl planeringen som flexibiliteten nödvändiga egenskaper i en grupp eller en organisation och här är handbollslandslaget ett föredöme.

4) Specifika och unika spelaregenskaper som sätts samman till en bra mix men med laget i fokus.

Det finns specialister även i det svenska laget. Men de är specialister och allroundspelare samtidigt. Vissa spelare som Wanne/Chrintz på kanten, Gottfridsson som spelfördelare framåt, Bergendahl/Darj som mittförsvarare/linjespelare och Carlsbogård (skytt och mittförsvarare). Claar, irrationell spelfördelare och dribbler osv. Trots deras specifika spelaregenskaper som sticker ut från gruppen har de ändå anammat det gemensamma sättet att spela och fördela ansvar. Svenska lag är ofta bra på att skapa ett lag som blir sammansvetsat. Men att också ge utrymme för unika spelare bästa egenskaper är vi inte alltid lika bra på som andra lag. Här har Sverige visat att de klarar av båda sakerna. Något att ta efter för många arbetsgrupper och ledningar.

5) Ledare som tar ansvar och skapar en gemensam ansvarskänsla i laget.

Glen Solberg är den ödmjuke norske förbundskaptenen som skapat en harmoni i gruppen. Trots att han petat flera kända spelare innan turneringen och trots att flera som varit med tidigare fick stanna hemma, fick flera av dem komma in på ett bananskal i laget utan varsel eller förberedelser. Flera av dem som flögs in presterade på topp och till synes utan bitterhet eller agg blev de givna spelare i gruppen. Solberg låter dessutom spelarna få ta eget ansvar när det är time-out. Hans förtroende för storstjärnan Gottfridsson är beundransvärt. Han låter Gottfridsson få ta plats och lägga upp taktiken för anfallsspelet tillsammans med spelarna. Solberg låter också sin assisterande förbundskapten ta plats och lägga upp taktiken i försvarsspelet. Själv lyssnar och stöttar han de ledare som talar och bidrar med entusiasm till laget. Solberg är till synes helt närvarande men ändå i bakgrunden. Det känns som att de svenska spelarna går in och spelar för att hedra laget och sin tränare, Glenn Solberg.

Jim Gottfriddsson en svensk världsstjärna. Irrationell, listig och spelbegåvad. Han gör mål som inga andra kan i svåra lägen och han passar fram de andra spelarna. Men hans ledaregenskaper när han planerar taktiken under korta time-outs är enastående. En spelande ledare som har en kreativ plan för varje nästa steg, som flexibelt anpassar och ser möjligheter. Han är en engagerande och uppmuntrande ledare och en ledare som andra vill följa och lyssna på. En person som förtjänar sitt förtroende som ledare. En given och tagen roll som perfekt utövas med respekt för det ansvar de andra i gruppen lägger på spelaren.

Andreas Pallicka den erfarna lagkaptenen i målet. Som med sin entusiasm, glädje och enorma vilja sprider ett lugnt och ett jävlar anamma.Som även när han har en svacka kan komma tillbaka och ta revansch. Någon vars inställning man vill lyssna på.   

Pandemins trauma – ett Mosskinar 15 oktober

Pandemin har blottlagt vårt samhälles sårbarhet. De ekonomiska följdverkningarna av pandemin lever vi redan med. Men vilka sociala och känslomässiga konsekvenser bär vi som samhälle med oss? Ett kollektivt trauma eller en ny era: det glada 20-talet?

Pandemins trauma är det första i en serie utforskande samtal om samhällsutmaningar där organisationspsykologen Jonas Mosskin möter intressanta ledare. Inbjuden gäst till samtalet är läkaren Georg Engel. Han är biträdande chefläkare samt forsknings och utvecklingschef på Stockholms Sjukhem. Han kommer berätta om krisledning från sjukhusgolvet och om sin roll som rådgivare till andra aktörer.

Tid: Fredag  15 oktober, Kl 09.00-11.30. Kaffe och frukostmacka från kl 08.30.

Plats: The Park, Magnus Ladulåsgatan 1, Södermalm, Stockholm

Kostnad: 500 kr

Anmäl här: jonas@mosskin.se. Begränsat antal platser.

Psykologrollen i offentligheten

I somras publicerade Psykologtidningen min debattartikel om psykologrollen i offentligheten. Där problematiserar jag några av de sätt som psykologer ger råd till allmänheten. Jag fick svar från mina två kollegor och skrev även en slutreplik. Vad tycker du? Vad bör en psykolog som uttalar sig som expert säga egentligen? Och vad blir de långsiktiga konsekvenserna om experter uttalar sig i vad som kan uppfattas som politiskt känsliga frågor? Här är ursprungsartikeln.

Om konsten att be och ta emot hjälp – en ledares dilemma

Jag möter ofta chefer och ledare som hamnat i pressade lägen. Det kan handla om höga krav, oklarhet i uppdrag och mandat i rollen som ledare eller om konflikter med andra personer och enheter i den egna organisationen. Min instinkt som hjälpare och rådgivare är att erbjuda hjälp. En första hjälp som jag ser det är att sortera och definiera vilka problem och utmaningar som skall åtgärdas och hanteras i samverkan med andra och vilka som ledaren själv behöver hantera antingen på egen hand eller inom ramen för en rådgivningsrelation.

Inte sällan när jag föreslår att vi skall ses så förbyts den initiala önskan hos ledaren om att få hjälp mot en ”jag-klara-mig-själv-attityd”. Det är möjligt och troligt att det är ett uttryck för viljan att hålla säljande konsulter borta men jag tror också att i detta avvisande om ett erbjudande om hjälp, finns något djupare begravt. svårigheten att ta emot hjälp.

Ofta möter jag samma ledare som efter ett tag lämnat sin roll, bytt tjänst eller sökt sig vidare. Då berättar ledaren om hur knasigt det var och hur hopplöst läget var. För mig blir det ett mönster. Att människor som lämnat en intrasslad situation ser nyktert på sig själv och omgivningen. Då erkänner man att det hade varit bra att reda ut saker ordentligt och inte köra på tills det brister. Men det verkar som att smarta och ambitiösa individer inte alltid förmår att be om professionell hjälp när läget är intrasslat men fortfarande är möjligt att klara upp.

Det här har fått mig att fundera på om en viktig egenskap hos en ledare är att behärska konsten att be om hjälp. För vad som också döljer sig under hjälparrelationens kontrakt är att våga ha tillit till att hjälparen och rådgivaren kan agera professionellt, medmänskligt och ge råd som leder till ökad reflektion och bättre beslut. Det är i grunden en svår konst att våga ha tillit till att en annan människa kan hjälpa oss. Att ta emot hjälp kan lätt förväxlas med osjälvständighet, brist på kompetens och oerfarenhet. I själva verket ligger det inbyggt i konsten att be om råd och hjälp en högre grad av mognad som i sig är en förutsättning för att bli en bra chef och ledare.

Om vi vågade släppa på vår egen prestige och rädsla för att framstå som inkompetent är jag övertygad om att fler intrasslade ledare skulle förmå navigera och hantera sin situation innan den gått överstyr. För mig mynnar detta ut i en paradox: Bra ledare behöver klara sig själva och samtidigt vara bra på att hjälpa andra.

In treatment är tillbaka med ny säsong – reportage och intervju med mig i P1 Kultur

Tv-serien In treatment är tillbaka igen! I säsong 4 får vi följa den lyxiga svarta kvinnliga terapeuten Brooks i Los Angeles. Jag blev intervjuad i P1 Kultur i ett längre inslag som börjar cirka 10 minuter in i programmet. Det handlar om vilken betydelse In treatment har och haft för att avmystifiera terapi och psykologrollen. Men också om den offentliga bilden av psykologer och terapeuter i allmänhet och de potentiella problem som finns med det.

Mäns våld mot kvinnor med utgångspunkt i filmen och pjäsen Gaslight

Nyligen medverkade jag i ett samtal i P1 Kultur om mäns våld mot kvinnor. Utgångspunkten var den gamla pjäsen Gasljus som också filmatiserats flera gånger. Gaslight har sedermera blivit ett populärkulturellt begrepp om när man utövar makt och kontroll i en kärleksrelation.

Jag och filmkritikern Emma Engström samtalar cirka 30 minuter in i programmet, med prograledaren Lisa Bergström.