Psykologrollen i offentligheten

I somras publicerade Psykologtidningen min debattartikel om psykologrollen i offentligheten. Där problematiserar jag några av de sätt som psykologer ger råd till allmänheten. Jag fick svar från mina två kollegor och skrev även en slutreplik. Vad tycker du? Vad bör en psykolog som uttalar sig som expert säga egentligen? Och vad blir de långsiktiga konsekvenserna om experter uttalar sig i vad som kan uppfattas som politiskt känsliga frågor? Här är ursprungsartikeln.

Om konsten att be och ta emot hjälp – en ledares dilemma

Jag möter ofta chefer och ledare som hamnat i pressade lägen. Det kan handla om höga krav, oklarhet i uppdrag och mandat i rollen som ledare eller om konflikter med andra personer och enheter i den egna organisationen. Min instinkt som hjälpare och rådgivare är att erbjuda hjälp. En första hjälp som jag ser det är att sortera och definiera vilka problem och utmaningar som skall åtgärdas och hanteras i samverkan med andra och vilka som ledaren själv behöver hantera antingen på egen hand eller inom ramen för en rådgivningsrelation.

Inte sällan när jag föreslår att vi skall ses så förbyts den initiala önskan hos ledaren om att få hjälp mot en ”jag-klara-mig-själv-attityd”. Det är möjligt och troligt att det är ett uttryck för viljan att hålla säljande konsulter borta men jag tror också att i detta avvisande om ett erbjudande om hjälp, finns något djupare begravt. svårigheten att ta emot hjälp.

Ofta möter jag samma ledare som efter ett tag lämnat sin roll, bytt tjänst eller sökt sig vidare. Då berättar ledaren om hur knasigt det var och hur hopplöst läget var. För mig blir det ett mönster. Att människor som lämnat en intrasslad situation ser nyktert på sig själv och omgivningen. Då erkänner man att det hade varit bra att reda ut saker ordentligt och inte köra på tills det brister. Men det verkar som att smarta och ambitiösa individer inte alltid förmår att be om professionell hjälp när läget är intrasslat men fortfarande är möjligt att klara upp.

Det här har fått mig att fundera på om en viktig egenskap hos en ledare är att behärska konsten att be om hjälp. För vad som också döljer sig under hjälparrelationens kontrakt är att våga ha tillit till att hjälparen och rådgivaren kan agera professionellt, medmänskligt och ge råd som leder till ökad reflektion och bättre beslut. Det är i grunden en svår konst att våga ha tillit till att en annan människa kan hjälpa oss. Att ta emot hjälp kan lätt förväxlas med osjälvständighet, brist på kompetens och oerfarenhet. I själva verket ligger det inbyggt i konsten att be om råd och hjälp en högre grad av mognad som i sig är en förutsättning för att bli en bra chef och ledare.

Om vi vågade släppa på vår egen prestige och rädsla för att framstå som inkompetent är jag övertygad om att fler intrasslade ledare skulle förmå navigera och hantera sin situation innan den gått överstyr. För mig mynnar detta ut i en paradox: Bra ledare behöver klara sig själva och samtidigt vara bra på att hjälpa andra.

In treatment är tillbaka med ny säsong – reportage och intervju med mig i P1 Kultur

Tv-serien In treatment är tillbaka igen! I säsong 4 får vi följa den lyxiga svarta kvinnliga terapeuten Brooks i Los Angeles. Jag blev intervjuad i P1 Kultur i ett längre inslag som börjar cirka 10 minuter in i programmet. Det handlar om vilken betydelse In treatment har och haft för att avmystifiera terapi och psykologrollen. Men också om den offentliga bilden av psykologer och terapeuter i allmänhet och de potentiella problem som finns med det.

Mäns våld mot kvinnor med utgångspunkt i filmen och pjäsen Gaslight

Nyligen medverkade jag i ett samtal i P1 Kultur om mäns våld mot kvinnor. Utgångspunkten var den gamla pjäsen Gasljus som också filmatiserats flera gånger. Gaslight har sedermera blivit ett populärkulturellt begrepp om när man utövar makt och kontroll i en kärleksrelation.

Jag och filmkritikern Emma Engström samtalar cirka 30 minuter in i programmet, med prograledaren Lisa Bergström.

Se upp med pandemimoralismen – krönika i Modern Psykologi

Min senaste krönika i Modern Psykologi nr 3/2021 handlar om pandemin. Om att många människor blivit tvärsäkra och tycker om vad alla andra ska göra.

Pandemiåret har varit en orgie i att peka finger åt allt och alla som gör fel. Det har varit en oändlig berättelse om alla människor som inte respekterar regler. När myndigheterna under pandemin inte förmådde skapa en enhetlig och rimlig lagstiftning som reglerade vårt sociala liv (kultur och idrott fick i princip totalförbud men shopping fortsatte som förut) blev i stället fokus hos många att leta fel hos enskilda individer…

Läs vidare här.

Våga låta förändring ta tid – krönika i Modern Psykologi

Varför är vi så otåliga inför förändringar? Det handlar min senaste krönika om i Modern Psykologi nr 10/2020.

De flesta terapipatienter och coachningklienter jag har mött, har haft en orealistisk bild på sitt lidande eller utvecklingsmöjligheter. De har sällan trott att det är möjligt att förbättras. Jag har känt mig som en hurtfrisk rådgivare som har förmedlat att många först upplever det som omöjligt, men att när tiden väl passerat, märker man att det skett stora förändringar – ofta i det tysta och utan dramatiska heurekastunder.

Jag börjar tro att det är en del av vår mänskliga natur. Att totalt ändra beteende eller förvärva nya förmågor är en långsiktig process. Det tar inte bara några månader. Inte sällan blir klienter uppgivna efter tre månader när de märker att resultaten och de fantastiska målen inte uppnåtts….

Läs hela krönikan på Modern Psykologi

Walk and talk – konsten att promenera och ha effektiva möten

DEL 1: Kreativa sätt att arbeta under en pandemin. En sak som jag arbetar systematiskt med professionellt är att få till rörelse i arbetsvardagen. Såväl för min egen skull som med kollegor, samarbetspartners och kunder har jag haft promenadmöten. Det är ett bra sätt att få tillgång till hela sig själv. Såväl kropp som hjärna. Det är också ett utmärkt sätt att mötas under en pandemi i privata sammanhang. Att ses ute är säkert och dessutom ofta stimulerande. Jag blev nyligen intervjuad i Studieförbundets Vuxenskolans medlemstidning Impuls nr 4/2020 om fenomenet walk and talk. Här några citat från intervjun:

– Det händer någonting när man går. Man vidgar perspektiv och mindset och får tillgång till hela kroppens upplevelse. Kropp och tanke hänger ofta ihop så när man rör på sig stimuleras tanken och man får mer energi och det stimulerar hjärnan.

SEDAN CORONA BRÖT ut arbetar många hemifrån och timmarna framför dator-skärmen kan bli långa. Jonas Mosskin rekommenderar att man byter ut något digitalt möte mot ”walk and talk” via telefon och avslutar:

– Det enda som egentligen sitter i vägen är en norm att man fysiskt ska sitta ner på en särskild plats när man arbetar.

Jonas Mosskins Hållbarhetsdeklaration

Som egen företagare är det ofta svårt att formulera en meningsfull hållbar vision. Mitt enskilda bidrag är så litet och världen är så stor. Samtidigt ställs vi precis som de stora organisationerna inför frågan: ”Är du hållbar lille vän?”. Mitt svar på det är att ta fram en Hållbarhetsdeklaration. Det är inte en policy utan en riktningsförklaring som pekar ut en väg för mig. Här kommer den.

  • Jag försöker arbeta och göra skillnad där jag har störst möjlighet att påverka på organisations- och systemnivå. I mitt fall är det via mitt arbete som rådgivare till chefer, ledningar och beslutsfattare på olika nivåer i samhället. 
  • Jag skriver, talar och deltar i offentliga sammanhang om ledarskap, hållbarhet och psykologi. Så ofta jag får chansen tar jag upp frågor om klimat och hållbarhet.  
  • I mitt arbete tar jag upp vikten av långsiktighet med kunder och uppdragsgivare. Jag kopplar det då till organisationernas vision och kärnverksamhet. 
  • Jag samarbetar bara med kunder som driver sina organisationer mot ökad hållbarhet. Man måste inte vara koldioxidneutral men sträva mot det.
  • Jag vill vara ett föredöme för andra rådgivare och psykologer. Jag vill dela med mig av erfarenheter till andra och skapa progressiva nätverk för förändring. 
  • Jag engagerar mig ideellt. Exempelvis 2012-2017 som aktiv i styrelsen för föreningen Mind som driver Självmordslinjen och arbetar för psykisk hälsa på olika sätt. 
  • Jag arbetar ideellt som vice ordförande i Psykologer för hållbar utveckling, en förening (inom Psykologförbundet) som jag var med och grundade 2019. Bli medlem här!
  • Jag har i över tio år drivit Psykologer tittar på film och Psykologer läser böcker vars syfte är att skapa mötesplatser för att samtala om kultur. Kulturen är som jag ser det en betydelsefull kraft för att skapa hållbar samhällsförändring.
  • Om jag har möjlighet stöttar jag civilsamhällets aktörer på olika sätt, oftast lednings- och nyckelpersoner. 
  • Jag driver utvecklingsprojekt om ledarskap och hållbarhet tillsammans med olika samarbetspartners i syfte att driva hållbar och konkret nytta i organisationer.
  • Jag har tagit initiativ till en utbildning i ledarskap och hållbarhet för hållbarhetschefer. Arrangeras för tredje gången i höst. 
  • Jag vill vara en schyst, uppmuntrande och pådrivande kraft till uppdragsgivare och partners för att tänka nytt och djärvt i hållbarhets- och ledarskapsfrågor. 
  • Jag cyklar och går året runt till möten och uppdrag såväl som privat.
  • Jag reser gärna med tåg och flyger inte i onödan. 
  • Åker jag bil kör jag en biogasbil som har cirka 94-99 % lägre utsläpp än en bensinbil.
  • Jag äter ofta vegetarisk kost och beställer alltid det till uppdragsgivare. 
  • Jag köper ofta begagnade prylar och lagar kläder som går sönder. 
  • Jag odlar och är ofta med familjen i skog och mark. Naturen är både en plats för nya upplevelser och återhämtning för mig. 

Om att vara chef i Coronatider – seminarium arrangerat av Sveriges Tidskrifter

Så här kan det se ut backstage, när man deltar i ett webbinarium hemifrån. Idag medverkade jag i ett panelsamtal anordnat av Sveriges Tidskrifter. Målgruppen var mediechefer. Frågan handlade om vad som händer med ledarskapet i kristider och då särskilt fokus på cheferna. Förutom jag medverkade Helle Klein, chefredaktör på Dagens Arbete, Susanna Lundell chefredaktör på Kommunalarbetaren och Lars Grafström, kommersiell direktör på Alma Talent.

Några utmaningar som jag noterat för chefer är:

  1. Komplext skeende och bitvis kaosartat händelseförlopp. Svårt för alla att förutsäga och hantera. 
  2. Längden på krisförloppet är en viktig faktor. Vi vet inte hur länge det kommer hålla på. Det skapar osäkerhet. Vi människor ogillar osäkerhet. Det hämmar långsiktighet och planering.
  3. Alla ledare tvingas bli smittskyddsexperter. 
  4. Svårt att lugna vissa individer. Det finns alltid några frågor till att förväntas ha svar på. 
  5. Bristen på närvaro och kontakt med medarbetarna. 

Efter snart tre månader i krisläge har jag också erfarenhet av ett antal lärdomar. Det är både genom egen erfarenhet och efter samtal med andra kollegor:

  1. Vi människor anpassar oss väl till nya förutsättningar. Vi habituerar. Många organisationer har fått syn på arbetssätt som inte är optimala. Det kommer påverka arbetslivet på lång sikt. 
  2. Ledare som har välfungerande grupper klarar även en påfrestning som pandemin. 
  3. Grupper med konflikter eller låg grad av psykologisk trygghet fungerar sämre under en kris. 
  4. Ledarens egen oro smittar av sig på teamet och organisationen. Lätt att bli rädd, men att dra sig undan skapar distans.
  5. Led med tillit, tydliga beställningar och delegering istället för att leda med fysisk närvaro, kontroll och att bocka av saker. 
  6. Vi är olika. Vissa medarbetare trivs väl att arbeta hemifrån. 

Slutligen har jag också några medskick till dig som ledare:

  1. Upprätthåll verksamheten. Man mår bra av att jobba på.
  2. Ta hand om dig själv. Du måste orka själv för att lyckas som ledare över tid. Se till att få tid för återhämtning och pauser under dagen. 
  3. Lämna skärmen! Se till att röra på dig. Kör gåmötenfysiskt ute eller över telefon för att få kontakt och motion på köpet. 
  4. Kommunicera mera. Det är bättre att kommunicera även när saker är oklara. Det skapar trygghet i ovissa tider. 
  5. Täta avstämningar med dina medarbetare när det är stora förändringar. En vecka kan vara en evighet i en kris. 
  6. Glöm inte bort det strategiska arbetet i ledningen. Delegera och fördela gärna detta arbete på fler i ledningsgruppen