Jonas Mosskins Hållbarhetsdeklaration

Som egen företagare är det ofta svårt att formulera en meningsfull hållbar vision. Mitt enskilda bidrag är så litet och världen är så stor. Samtidigt ställs vi precis som de stora organisationerna inför frågan: ”Är du hållbar lille vän?”. Mitt svar på det är att ta fram en Hållbarhetsdeklaration. Det är inte en policy utan en riktningsförklaring som pekar ut en väg för mig. Här kommer den.

  • Jag försöker arbeta och göra skillnad där jag har störst möjlighet att påverka på organisations- och systemnivå. I mitt fall är det via mitt arbete som rådgivare till chefer, ledningar och beslutsfattare på olika nivåer i samhället. 
  • Jag skriver, talar och deltar i offentliga sammanhang om ledarskap, hållbarhet och psykologi. Så ofta jag får chansen tar jag upp frågor om klimat och hållbarhet.  
  • I mitt arbete tar jag upp vikten av långsiktighet med kunder och uppdragsgivare. Jag kopplar det då till organisationernas vision och kärnverksamhet. 
  • Jag samarbetar bara med kunder som driver sina organisationer mot ökad hållbarhet. Man måste inte vara koldioxidneutral men sträva mot det.
  • Jag vill vara ett föredöme för andra rådgivare och psykologer. Jag vill dela med mig av erfarenheter till andra och skapa progressiva nätverk för förändring. 
  • Jag engagerar mig ideellt. Exempelvis 2012-2017 som aktiv i styrelsen för föreningen Mind som driver Självmordslinjen och arbetar för psykisk hälsa på olika sätt. 
  • Jag arbetar ideellt som vice ordförande i Psykologer för hållbar utveckling, en förening (inom Psykologförbundet) som jag var med och grundade 2019. Bli medlem här!
  • Jag har i över tio år drivit Psykologer tittar på film och Psykologer läser böcker vars syfte är att skapa mötesplatser för att samtala om kultur. Kulturen är som jag ser det en betydelsefull kraft för att skapa hållbar samhällsförändring.
  • Om jag har möjlighet stöttar jag civilsamhällets aktörer på olika sätt, oftast lednings- och nyckelpersoner. 
  • Jag driver utvecklingsprojekt om ledarskap och hållbarhet tillsammans med olika samarbetspartners i syfte att driva hållbar och konkret nytta i organisationer.
  • Jag har tagit initiativ till en utbildning i ledarskap och hållbarhet för hållbarhetschefer. Arrangeras för tredje gången i höst. 
  • Jag vill vara en schyst, uppmuntrande och pådrivande kraft till uppdragsgivare och partners för att tänka nytt och djärvt i hållbarhets- och ledarskapsfrågor. 
  • Jag cyklar och går året runt till möten och uppdrag såväl som privat.
  • Jag reser gärna med tåg och flyger inte i onödan. 
  • Åker jag bil kör jag en biogasbil som har cirka 94-99 % lägre utsläpp än en bensinbil.
  • Jag äter ofta vegetarisk kost och beställer alltid det till uppdragsgivare. 
  • Jag köper ofta begagnade prylar och lagar kläder som går sönder. 
  • Jag odlar och är ofta med familjen i skog och mark. Naturen är både en plats för nya upplevelser och återhämtning för mig. 

Om att vara chef i Coronatider – seminarium arrangerat av Sveriges Tidskrifter

Så här kan det se ut backstage, när man deltar i ett webbinarium hemifrån. Idag medverkade jag i ett panelsamtal anordnat av Sveriges Tidskrifter. Målgruppen var mediechefer. Frågan handlade om vad som händer med ledarskapet i kristider och då särskilt fokus på cheferna. Förutom jag medverkade Helle Klein, chefredaktör på Dagens Arbete, Susanna Lundell chefredaktör på Kommunalarbetaren och Lars Grafström, kommersiell direktör på Alma Talent.

Några utmaningar som jag noterat för chefer är:

  1. Komplext skeende och bitvis kaosartat händelseförlopp. Svårt för alla att förutsäga och hantera. 
  2. Längden på krisförloppet är en viktig faktor. Vi vet inte hur länge det kommer hålla på. Det skapar osäkerhet. Vi människor ogillar osäkerhet. Det hämmar långsiktighet och planering.
  3. Alla ledare tvingas bli smittskyddsexperter. 
  4. Svårt att lugna vissa individer. Det finns alltid några frågor till att förväntas ha svar på. 
  5. Bristen på närvaro och kontakt med medarbetarna. 

Efter snart tre månader i krisläge har jag också erfarenhet av ett antal lärdomar. Det är både genom egen erfarenhet och efter samtal med andra kollegor:

  1. Vi människor anpassar oss väl till nya förutsättningar. Vi habituerar. Många organisationer har fått syn på arbetssätt som inte är optimala. Det kommer påverka arbetslivet på lång sikt. 
  2. Ledare som har välfungerande grupper klarar även en påfrestning som pandemin. 
  3. Grupper med konflikter eller låg grad av psykologisk trygghet fungerar sämre under en kris. 
  4. Ledarens egen oro smittar av sig på teamet och organisationen. Lätt att bli rädd, men att dra sig undan skapar distans.
  5. Led med tillit, tydliga beställningar och delegering istället för att leda med fysisk närvaro, kontroll och att bocka av saker. 
  6. Vi är olika. Vissa medarbetare trivs väl att arbeta hemifrån. 

Slutligen har jag också några medskick till dig som ledare:

  1. Upprätthåll verksamheten. Man mår bra av att jobba på.
  2. Ta hand om dig själv. Du måste orka själv för att lyckas som ledare över tid. Se till att få tid för återhämtning och pauser under dagen. 
  3. Lämna skärmen! Se till att röra på dig. Kör gåmötenfysiskt ute eller över telefon för att få kontakt och motion på köpet. 
  4. Kommunicera mera. Det är bättre att kommunicera även när saker är oklara. Det skapar trygghet i ovissa tider. 
  5. Täta avstämningar med dina medarbetare när det är stora förändringar. En vecka kan vara en evighet i en kris. 
  6. Glöm inte bort det strategiska arbetet i ledningen. Delegera och fördela gärna detta arbete på fler i ledningsgruppen

Walk and talk – en bra konsultationsform för Coronakrisen

I ett tidigare inlägg lanserade jag ett erbjudande till alla chefer och ledare om en fri konsultation med metoden walk and talk; en rådgivningsmetod som funnits åtminstone sedan antiken i strukturerad form. Rådgivningen kan handla om utmaningar med verksamheten, med teamet eller att hantera den påfrestning som samhällets omställning har just för din organisation. Det fysiska mötet är överlägset det digitala på många sätt. Om det låter detta intressant maila mig på jonas(at)mosskin.se.

Innan påsk hade jag en första walk- and talk – konsultation med en chef som själv beskrev sig som vilse i chefsrollen”. Att vara ny som chef sedan ett år tillbaka och att sedan ha ett delvis nytt team och sedan få en Coronakris på halsen, är i sig utmanande. Det var ömsom sol och ömsom snö på vår promenad på Långholmen. Så här skrev chefen efteråt:

Nu när jag tänker på det inser jag hur bra det är att byta perspektiv genom att flytta sig fysiskt. Jag blev påmind om hur bra jag minns vad som sagts när jag gått och pratat samtidigt. Nu när jag tänker på samtalet så minns jag, både vad du frågade och sa och vad jag själv sa, genom att till exempel tänka på utsikten över Riddarfjärden eller att se var jag satte fötterna för att inte snubbla på väg uppför en backe : )   Stort tack för att du bjöd på en ny erfarenhet : )

Walk and talk med ledare i kris och förändringstider – Fri konsultation med en organisationspsykolog.

Just nu är vårt globala samhälle drabbat av en svår hälsokris. Den utmanar samhällets grundvalar och ställer nya och tuffa krav på ett aktivt och modigt ledarskap. Jag vill därför bidra till att hjälpa chefer och ledare att reflektera över de förändringar, utmaningar som svårigheter som ni brottas med. Jag har under många år arbetat med walk and talk som metod i coaching. Konceptet är enkelt. Att gå samtidigt som man pratar och utforskar ett problem eller dilemma ger ett utmärkt sätt att både få motion och reflektion på samma gång. För mig har det varit fascinerande att märka hur kroppens aktivering också frigör perspektiv i tanken. Nya lösningar på dilemman där man tidigare har kört fast visar sig plötsligt. De grekiska filosoferna visste om detta och byggde delvis sitt erfarenhetsutbyte i akademierna på samtal i rörelse.

Därför kommer jag under en period att erbjuda en timmes walk and talk med dig som är chef eller ledare och bor i Stockholmsområdet. Tillsammans promenerar vi och jag hjälper dig att reflektera över de utmaningar du har i din roll och ditt jobb. Det kan handla om utmaningar med verksamheten, med teamet eller att hantera den påfrestning som samhällets omställning har just för din organisation. Jag tror fortfarande att det fysiska mötet är överlägset det digitala. Jag tror också att just detta möte behöver fortgå och upprätthållas så långt det är möjligt innan myndigheterna fattar andra beslut. Låter detta intressant? Hör av dig till mig på jonas(at)mosskin.se. Vi ses ute i vår!

Coronakrisen hotar vår grundläggande tillit till samhället och vår känsla av kontroll över tillvaron

I helgen blev jag intervjuad av Eskilstuna-kuriren med anledning av pandemin. Här i artikeln finner du några av mina resonemang om varför vi människor beter oss till synes irrationellt, åtminstone på grupp- och samhällsnivå. Jag hoppas kunna återkomma till några av dessa tankar längre fram.

Masshysteri skapar onödig oro i Coronakrisen

Just nu är det högkonjunktur för panikslagna åtgärder och ageranden från både beslutsfattare och medborgare. I stället för att hålla huvudet kallt underblåser många aktörer en masshysteri i samhället. Vårt mänskliga sociala system är skört och vi behöver agera med förnuft. Det är inte alltid omtanken om nästan som är utgångspunkten för såväl presidenter som enskilda ledares och medborgares beslut, utan reflexmässiga överlevnadsinstinkter som riskerar att leda till fler problem och mer lidande. Vårt grundläggande rädslosystem i hjärnan kickar igång och där vi försöker hantera hot mot vår överlevnad. Då agerar vi kortsiktigt och känslostyrt.

Läs hela min debattartikel på Modern Psykologi.

Råd till ledare och chefer i kristider

I tider av oförutsägbarhet och extraordinära politiska beslut i Sverige och världen kan det var bra för chefer och ledare att fundera ett varv på hur man bäst hanterar krisen tillsammans med sina medarbetare. Här kommer några råd från mig. 

I kriser vänder vi oss till chefen och ledaren

I tider av kriser tenderar människor och medarbetare att vända sig till ledaren och chefen. Det blir för många ledare en upplevelse där man å ena sidan åtnjuter förtroende från medarbetare, samtidigt som det kan kännas ansvarsfullt och tungt att bära hela organisationen oro och att förväntas ha svar på allt möjligt. 

Mitt råd är att ha en nära dialog med medarbetare och bestämma sig för en linje i organisationen samtidigt som man är öppen för att göra undantag för särskilt oroliga medarbetare eller medarbetare med en speciell situation som kräver andra beslut. 

Har du en ledningsgrupp, träffas ofta och kort och lös frågor dag för dag. Bättre med 30-minuters avstämningsmöte varje morgon än ett jättelångt möte en gång i veckan, när det händer saker i vår omvärld hela tiden. 

Kommunicera och var tillgänglig!

Under kriser skapas ett behov av att få information. Därför blir det extra viktigt att ledare kommunicerar och berättar vilka beslut man tar, hur man arbetar för att hantera svårigheter samt att uppmuntra till dialog mellan medarbetare och ledning. Det är också viktigt att informationsbehovet och önskan om kommunikation gör det möjligt för medarbetare att ta kontakt med chefen och ledaren. Det är en bra signal att vara tillgänglig även efter ordinarie arbetstid. De flesta av oss blir trygga och känner förtroende för en ledning som är närvarande och beslutsför. 

Fortsätt att bedriva verksamheten så normalt som möjligt

De flesta människor mår bra av att upprätthålla rutiner, arbetsprocesser och strukturer. Det är när vi tappar vardagens naturliga struktur som oro, nedstämdhet och ångest bryter fram. Vi blir helt enkelt lugna och trygga av att arbeta på som vanligt, i den mån det går. Även om medarbetare arbetar hemma eller olika möten med externa personer blir svårare att genomföra är mitt råd att fortsätta. Om möjligt gå över till digitala möten, videokonferenser och andra lösningar. Så ställ inte in all verksamhet bara för att omständigheterna blir annorlunda. Arbeta på i den mån det går. Att fortsätta och upprätthålla verksamheten kan skapa en ökad sammanhållning och gemenskap i organisationen. 

Ta hand om gruppen och medarbetarna

Brukar ni fika en bestämd tid varje dag?, Fortsätt då gärna med det fast över video. Uppmuntra till sociala kontakter. Fråga varandra om hur ni mår, erbjud hjälp och stöd. Ring medarbetare som arbetar på distans och kolla hur de mår. Hellre många och korta avstämningar än långa och glesa. Var närvarande, synlig och lyssnande. Skapa tydliga spelregler som gör det okej att ringa, maila och ”störa varandra” i arbetsgruppen och i organisationen.

Att bemöta oro 

Många blir oroliga av den krisstämning som råder i samhället. Oro smittar mellan människor och det leder i sin tur till mer oro. Att lyssna på människors oro är att visa empati. Många medarbetare vill ha svar på ”om x och y händer hur gör vi då?”. Mitt råd är då att ta en sak i taget. ”Just nu tar vi det här beslutet men det kan ändras om läget ändras”. Att bemöta oro är också att ibland göra individuella lösningar för olika medarbetare för att skapa trygghet och lugn för var och en. 

Så uppstår en tystnadskultur – intervju med mig i DN

DN Insidan har en artikelserie om tystnadskulturer. Där bl.a. en av visselblåsarna från Macciariniskandalen intervjuas. I artikel 2 i serien är jag intervjuad om varför tystnadskulturer uppstår.

”– Tystnadskulturen finns inom oss alla. I likhet med Solomon Aschs klassiska gruppsykologiska experiment där försökspersoner medvetet väljer fel för att anpassa sig till gruppens normer, gör vi felaktiga val och är omdömeslösa på grund av vårt starka behov av att vilja tillhöra gruppen.”

– På kort sikt väljer vi det säkra före det osäkra. Det är nästan alltid säkrare att hålla käften eller följa majoritetens åsikt. Det kräver mycket mer mod att våga säga vad man tycker. Med det följer alltid ett risktagande för individen. 

Det handlar också om gruppfenomen.

En överdriven försiktighet kring information brukar vara ett säkert tecken på förekomsten av tystnadskultur. Till synes ganska okomplicerad information omges av överdrivet hemlighetsmakeri.

– Grupper använder sig av sociala försvar för att förneka jobbiga kollektiva erfarenheter. Att ta itu med en osund kultur i en organisation handlar ofta om att blottlägga sanningen och bli varse den skam som finns där. ”

”– Grupptänkande är när man slår ifrån sig information som går emot den egna gruppens ideologi, eller version av sanningen. Ofta undanhålls det också av mellanskiktet eller lägre ner i hierarkin i en organisation. Det är tyvärr ofta viktigare att skydda gruppen och den egna versionen av verkligheten än att fatta rimliga beslut. Det här kan man se hos olika typer av grupper, där sekter är det extrema, men också bland höga ledningsgrupper som till exempel vid Swedbankskandalen.”

En annan aspekt är den upphöjda gruppen och geniet:

”– Det handlar om självgodhet och ofta grupper med makt. De blir upptagna av den egna gruppens upphöjdhet och prestige och är mindre mottagliga för information. Svenska akademien är ett bra exempel på en sån grupp, där man inte ens reagerar när man blir uppmärksammad på lagbrott – det vill säga höjden av arrogans.

– I närheten av den narcissistiska gruppen hittar man ofta ”geniet”, det vill säga någon som har den uppblåsta ledningens mandat och kan göra lite som den vill. Till exempel som stjärnkirurgen Paolo Macchiarini när denne gavs fritt spelrum på Karolinska eller Katarina Frostenson som var den gudabenådade poeten i Svenska akademien, säger Jonas Mosskin.

Att ha medarbetare som inte vågar rapportera brister för att förebygga de stora problemen är riktigt farligt

– Det är lätt att skylla en skandal på en enstaka person. Men genierna som spårar ur missbrukar dåligt fungerande system. De har mycket svårare att verka i robusta och välfungerande organisationer.

Särskilt allvarligt blir det med tystnads- och rädslokultur i organisationer som jobbar med säkerhet. 

– Att då ha medarbetare som inte vågar rapportera brister för att förebygga de stora problemen är riktigt farligt och leda till kriser som till exempel Tjernobyl.” 

Läs hela artikeln. Läs också intervjun med Martina Montelius som var en av de anonyma offren för Kulturprofilen. Hon har sedermera gått ut med att hon var en av de 18 som berättade för DN:s reporter Matilda Gustavsson om övergreppen.