Idag 7 Januari är jag intervjuad av SVT Kulturnyheterna om sammanslagningar av kulturinstitutioner. Här är en utförligare beskrivning av vad jag tror är viktigt när det gäller fusioner. Här ligger klippet uppe på SVT:s webbsida.

Sunt bondförnuft och idealism ligger ofta bakom sammanslagningar av organisationer. Om två företag som båda jobbar bra, blir en enhet skulle man väl kunna ta det bästa från båda organisationerna och bygga på detta, så blir den nya organisationen bättre. Eller?

Faktum är att forskningen visar att fusioner och då främst från näringslivet, inte leder till ett förbättrade resultat. Istället råder det motsatta. 70 % av alla fusioner leder INTE till önskat resultat. Den viktigaste förklaringen till detta är att 70 % av energin vid en sammanslagning läggs på strukturella och juridiska aspekter men dessa påverkar på sin höjd 30 % av de fel och problem som finns i den nya organisationen. Att man inte lyckas med fusionen handlar ofta om att man inte tar hänsyn och hanterar de kulturskillnader som råder i de två ursprungliga organisationerna. För ofta fokuserar man på besparingar och rationaliseringar men det är inte detta som skapar nytta, lönsamhet och glädje i den nya sammanslagna organisationen.

Ett vanligt fel är att man inte heller förbereder personalen och ledningen på fusionen tillräckligt mycket. Det krävs ofta långt och gediget förarbete för att lotsa personalen till en ny gemensam känsla i den nya organisationen. Det tar ofta lång tid och kräver också ofta erfarna konsulter som stöttar ledning, chefer och medarbetare för att tillsammans bygga det nya. Det kan ta flera år och är inget konstigt i det.

Utmaningen för ledningen och personalen är att hålla skapandet av det nya gemensamma i fokus och inte hamna i för mycket diskussioner om besparingsvinster. Det är ofta rationaliseringar och besparingar som fäller sammanslagningar. Få människor i en ny större organisation motiveras av att gå till jobbet och rationalisera (särskilt inte inom kultursektorn). På kort sikt kan såklart besparingar vara effektiva eller rationella men på lång sikt handlar det om att driva en ny vision och skapa en mission som kan mobilisera den nya organisationen, och det görs inte av många och långa rationaliseringsdiskussioner.

Det finns forskning som visar att organisationer ofta lägger krutet också på att ta sig an problemorienterande personer i personalen. Detta gör i sin tur att de individer som kan vara med och lyfta en organisation får mindre utrymme. Men resultatet att hela organisationen blir mindre motiverade och stämningen sämre. Därför bär man så långt det är möjligt ge kraft att driva organisationen framåt till de som är med på båten och dessa kan i sin tur entusiasmera andra i personalgruppen. Det gäller inte bara vid fusioner utan i stor utsträckning allt förändringsarbete i en organisation där man vill skapa en förändrad kultur och mer önskade beteenden.

Det är lätt att underskattar kraften i kulturkrockar. Det finns kulturkrockar överallt (klassikern i företaget är mellan produktions- och marknadsavdelning) och att alltför lite resurser läggs på att hantera de olika kulturernas historia, hantera de olika bilder och föreställningar man har av varandras uppdrag och organisation samt att man inte alltid tar hänsyn till respektive ursprungsorganisations särart vid en sammanslagning. I näringslivet handlar det ofta om att en större aktör köper upp en mindre aktör och då förväntas den mindre aktörens medarbetare ”anamma” den större partens organisationskultur. Detta är sällan en fungerande strategi. Om olika organisationskulturer inte benämns och hanteras professionellt (gärna med stöd av utomstående konsulter) är det lätt att två parallella kulturer lever vidare i många år, och att problembeteenden från båda två ursprungsorganisationerna ”lever vidare”. Så att det sämsta med två organisationer finns kvar och inte som man ju vill ta med sig det bästa från två aktörer till den nya organisationen.

När det gäller kulturinstitutioner finns det sällan några marknadsmässiga skäl att slå ihop två stora organisationer. Där handlar det istället ofta att låta personal och kulturskapare få ha så stor frihet som möjligt för att våga ta konstnärligt djärva beslut. Det behövs en lagom balans av styrning och ledning. Det är lätt att det blir för överorganiserat i stora byråkratiska organisationer, men det är också lätt hänt att det blir för löst och inte sammanhållande nog.

Det är också speciellt när det handlar om offentliga institutioner som slås samman. Det är inte självklart att effektivitet eller hög produktion är målet på samma sätt som i ett företag som producerar en produkt. Det bört sägas att det finns lite forskning om vad som händer när kulturinstitutioner eller för den delen offentliga institutioner (som sammanslagningen av KI och Huddinge Sjukhus t.ex.) fusioneras. Det görs lite forskning om detta, och följs ofta upp bristfälligt.

Avslutningsvis kan sägas att fusioner ofta leder till mycket stora kostnader initialt vid själva sammanslagningen och att eventuella ekonomiska vinster kommer långt senare och dessa är inte alltid så stora som man skulle vilja.

Referens: Marks & MErvis. Joing forces: Reaping the benefits of Mergers and Acquistions.