I Modern Psykologi nr 9/2017 skrev jag en krönika om det problematiska begreppet medarbetarskap som kommit att bli alltmer poppis på företag och organisationer. Medarbetarskap låter bra och syftar ofta till att ge medarbetarna mera ansvar på jobbet. Problemet är att det sällan följer med mandat eller tydlighet om hur detta skall gå till. I krönikan utvecklar jag dessa tankar.
Idag avslutas andra upplagan av webbkonferensen och mötesplatsen 24hbc. Det som började som IT-entreprenören Ted Valentins projekt för ett år sedan har nu fått en uppföljande meet-up på Hasselbacken. Den här gången är SSES (Stockholm School of Entreprenuership) medarrangör, Om jag haft ett andra liv hade jag självklart varit där men istället blev det universitetet, coaching, radio, möten och skrivkramp en lång artikel som gjorde att det inte blev av den här gången heller för mig.
Förra helgen genomfördes dessutom Heidi Harman mfl. den andra upplagan av Geek Girl Meetup i Stockholm.Den här typen av mötesplatser poppar upp som svampar ur jorden. De är alla exempel på att vi går från mer deltagarinitierade mötesplatser som skapas av kreatörer och inte av stora medieföretag. Det är del av en rörelse som har sina rötter i ett slags anarkistiskt do-it yourself-anda fast i formen av webb- och internetprojekt. Kul är också att mötesplatserna använder sig av unconference-metodik, dvs. att man inte på förhand bestämmer vem eller vad man kommer prata om.
Det hela liknar en metodik som kallas för open space och som är en metod som organisationspsykologer och andra som jobbat med grupputveckling har använt sig av under decennier. När jag gick på Kaospiloterna var det standard att säga: ”Vi gör en open space om det här”. Kort handlar det om att låta deltagarna definiera diskussionsämnen och att som organisatör stå för struktur och ramar i form av rum, tider blädderflock etc. När som helst kan deltagare initera nya ämnen, byta grupp och påverka inriktningen. Att lösa upp stela och tråkigt formaliserade konferenser och möten är sannerligen en viktig uppgift för framtiden. Det finns en massa sammanhang som skulle må bra av att ta vara på deltagarnas energi. Open space är ett av många bra vektyg för att göra det. Tänk er nästa Socialdemokratiska kongress genomförd som en open-space eller varför inte pigga upp vetenskapliga konferenser med detta format. De är ju annars är mördande tråkiga till sin natur.
Fredagen den 6 februari deltog alla på Organisationspsykologerna i AGSLO:s seminarium om coaching. Det var det sista av tre seminarium som AGSLO anordnade i vintras. Ett 40-tal personer hade samlats för att prata under rubriken Coaching – individualiserad ledarutveckling i tiden? Magnus Larsson, fil.dr., psykolog och verksam i Köpenhamn och Lund höll en översiktlig introduktion till coaching och min chef Johan Grant deltog som reflektör och sparringpartner.
Larsson gjorde en fyrfältare där det enligt honom grov sätt finns två dimensioner som de flesta coacher kan placeras in i. Det handlar dels om fokus för coachingen är prestation eller insikt. Den andra dimensionen handlar om fokus är på individen eller på organisationen. AGSLO och i viss mån Organisationspsykologerna betonar då främst insikt och organisations- och systemperspektiv. De flesta coacher har istället ett individperspektiv med inriktning på prestastioner.
Larsson gjorde ett uttalande som jag tycker väl beskriver hur jag själv tänker kring det här. Han menar att det är svårt att se den organisatoriska verkligheten. Det beror på att organisationer är komplexa, icke materiella och abstrakta i någon mening. Många människor och organisationer är också upptagna av normativa frågeställningar. Man talar om hur det borde vara istället för hur det är. Diskrepansen däremellan blir en sorts inkongruens som ställer till det. Larsson tog även upp att den organisatoriska verkligheten har mycket risk och ångest inom sig som i sin tur leder till fantasier. Som Gervase Bushe skriver i sin bok Klart Ledarskap:
Det man inte vet hittar man på.
Larsson talade också en del om frågan huruvida coacher ägnar sig åt symptomlindring av dysfunktionella system och organisationer istället för att åstadkomma verklig förändring. Larsson lånade ett sätt att beskriva coaching från The Grubb Institute. De brukar tala om att man som coach jobbar med ”person in role”. Alltså hur en person (ledare så vanligtvis) påverkas av den roll, funktion, uppgift och auktoritet som innefattar en särskild roll.
En annan ganska provocerande tanke som Larsson förde fram är att när du möter en person som du coachar så har du framför dig hela organisationen. Larsson och flera med honom menar att det här öppnar upp för ett sätt att tänka som både är bildligt och bokstavligt. När man möter en individ som jobbar i en organisation så möter du också en representant för denna organisation. Det handlar om ytliga saker som kläder, utseende och sätt att föra sig. Men det handlar också om de idéer, tankar och känslor som personen uttrycker förutom att de är unikt individuella även är tankar och känslor som existerar och är tillåtna i organisationen. Det kan vara abstrakt att tänka sig det närt man pratar om en organisation men pratar man istället om en familj eller en viss typ av kultur så blir det genast mer begripligt.
Larssons sätt att beskriva det här och Johan Grants efterföljande reflektioner skapade en bra grund för att förstå vad som skiljer olika perspektiv på individuella kontakter och coaching specifikt. Grant lyfte fram faran med alltför indvidualiserande förklaringar på individers problem. Problemen existerar ofta i ett organisatioriskt kontext. Att arbeta i en dysfunktionell, destruktiv eller meningslös organisation kan locka dig att söka stöd och plåster på såren. Som coach riskerar du då att trösta, stödja och leta syndabockar men inte åstadkomma verkligen hjälp och förändring för individen eller organisationen. Grant menade att spänningen mellan frigörelse och utveckling å ena sidan och plåster och första förband å andra sidan är en av coachens stora utmaningar.
DN Ekonomi hade nyligen en artikel om boreout, dvs. att de anställda är uttråkade och gör allt för att låtsas arbeta och maska. Två schweiziska forskare Philippe Rothlin och Peter R Werder har lanserat begreppet i sin bok Diagnos Boreout. I artikeln kommenterar sociologen Roland Paulsen på Uppsala Universitet fenomenet. Han säger:
Det finns en föreställning om att organisationer är rationella och att det är den som inte producerar tillräckligt som inte fungerar. Men det finns också irrationella organisationer. Och i många jobb är det närmast omöjligt för chefen att veta hur lång tid en arbetsuppgift tar.
Det här är ett verkligt problem tycker jag. jag skulle vilja påstå att de flesta organisationer som jag har befunnit mig i har varit irrationella. Det har gjort mig frustrerad och irriterad efter som det ofta sätter käppar i hjulet på de processer som verkligen borde komma till stånd. På många jobb finns inte heller incitament att effektivisera arbetet för då får man bara nya arbetsuppgifter. Jag minns särskilt en kommentar jag fick när jag satt och läste min bok i ett vårdsammanhang. Det upplevdes som icke-arbete till skillnad från att lösa korsord eller läsa skvallerblaskor. Det var med andra ord bättre att läsa fördummande texter än att läsa något intressant när det ändå inte fanns något att göra på jobbet. Många arbeten bygger dessutom på mängden tid du lagt ned inte på vilket kvalité ditt arbete resulterat i. Eftersom arbetslivet stirrat sig blind på timmar är det ett uppenbart problem när vi tagit steget in i ett postmodernt kunskapssamhälle. Jante- och bruksmentaliteten finns kvar i samhället och på många arbetsplatser. Det gör att folk blir passiviserade, understimulerade och desillusionerade.